Wiraswasta: Bagaimana 
dapat sampai disana?

Setelah membahas pilihan sasaran sang wiraswasta, tulisan kali ini melanjutkannya dengan penetapan strategi untuk mencapai sasaran, sebelum seri tulisan ini ditutup dengan bagian ketiga yang membahas kapasitas pelaksanaan.

Banyak bisnis yang dimulai untuk menangkap kesempatan sesaat, tanpa sasaran jangka panjang.  Walaupun demikian, wiraswasta harus mampu mengangkat bisnisnya dari sekedar mengejar sasaran-sasaran taktis ke sasaran-sasaran strategis sehingga mereka dapat memulai membangun kemampuan dan sumberdayanya.


Strategi lebih penting daripada pernik-pernik rekrutmen, sistem kendali, hubungan tanggungjawab, ataupun peran sang wiraswasta pendiri bisnis itu sendiri.  Bisnis dengan strategi baik dapat bertahan ditengah kebingungan kepemimpinan, tetapi kecanggihan sistem kendali ataupun struktur organisasi tidak akan dapat mengatasi strategi yang amburadul.

Strategi yang jelas

Bisnis harus mempunyai arah yang jelas.  Bahkan wiraswasta tunggal dapat  memetik manfaat dari strategi yang terdefinisi dengan baik.  Si wiraswasta dengan keahlian pada industri tertentu sering mempunyai akses khusus daripada para generalis.  Konsultan dengan reputasi pada keahlian tertentu berkecenderungan dapat menetapkan remunerasi yang lebih tinggi.  Sebaliknya, sang generalis, bila dihadapkan pada suatu peluang, harus sadar diri untuk menggandeng para spesialis pada penugasan-penugasan khusus agar selain mampu menuntaskannya pun tidak kehilangan daya saingnya.

Wiraswasta yang ingin membangun bisnis yang langgeng harus memformulasikan strateginya dengan lebih eksplisit.  Strategi ini perlu mengintegrasikan aspirasi sang wiraswasta dengan kebijakan jangka panjang seperti jenis jasa atau produk yang ditawarkan, cakupan geografis yang dilayani, kapasitas teknologi dan pertimbangan-pertimbangan strategis lainnya.  

Strategi harus mampu menggambarkan tujuan kemana bisnis mengarah, bagaimana mencapainya, bukan menekankan dimana bisnis berada.

Strategi yang didefinisikan terlalu luas dapat disamakan dengan ketiadaan strategi sama sekali.  Mendefinisikan bisnis berupa penyedia jasa konsultan, sama saja dengan menjadi konsultan hukum, tetapi tidak membatasi diri menjadi konsultan lindungan lingkungan pertambangan.  Apabila ini yang terjadi, tidak akan ada kredibilitas yang membuat orang tertarik untuk bergabung atau untuk meminta bantuan jasa konsultansi itu.

Bagaimana untung memadai dan tumbuh

Sekali strategi sudah diformulasikan, perlu dievaluasi, apakah bisnis dapat 

memperoleh untung secara memadai dan mampu tumbuh.  Kalau tidak, kita 

harus bertanya dimana sisi keunggulan kita?  Apakah apa yang kita tawarkan 

lebih baik dari pesaing?  Kalau ya, apakah perbedaan tersebut dapat 

dijustifikasikan dengan harga dan keuntungan yang lebih baik, sehingga biaya 

produksi dapat ditutup?  Di bisnis komoditi, apakah biaya kita lebih rendah dari pesaing?  Kalau pertumbuhan tidak mungkin, apakah pasar terlalu kecil?  Ataukah justru skala ekonomi yang memang terlalu kecil?

Di tengah bisnis teknologi yang agak menurun dan gerogotan keuntungan dari pemain-pemain yang lebih kecil, penggabungan Hewlett Packard dengan Compaq merupakan upaya mempertahankan medan persaingan yang masuk akal. Dikombinasikan dengan upaya memperpendek rantai pemasaran, lebih dekat dengan konsumen, HP baru dibawah CEO Carly Fiorina berupaya mempertahankan diri dari serangan Sun dan Dell di pasar server.

Wiraswasta yang terpuruk pada lingkungan bisnis yang tidak menguntungkan atau tidak dapat tumbuh, harus mengambil langkah radikal.  Jasa konsultansi perencanaan dan lingkungan di bidang Kehutanan yang terlalu hiruk pikuk dan campur tangan birokrasi yang terlalu besar pada dekade 80an hingga 90an menghambat pertumbuhan mereka hingga ke level yang tidak sehat lagi.  Munculnya jasa-jasa audit dan konsultansi dalam bidang sertifikasi ekolabel merupakan salah satu upaya radikal untuk mengatasi tekanan birokrasi.  Selain itu, banyak bisnis konsultan yang banting setir ke sektor lain, misalnya pertambangan, dimana margin cukup tinggi, pemain masih sedikit, dan rendahnya campur tangan birokrasi memungkinkan pertumbuhan yang sehat.

Alternatif dari upaya radikal adalah bertahan dengan bisnis yang membusuk tersebut dan berharap akan ada proyek atau order besar yang rasanya sudah mulai muncul dari balik pintu.  Atau ada sinterklas yang akan menyelamatkan bisnis tersebut.  Ini harapan hampa!  Lebih baik tinggalkan bisnis seperti itu.

Masalah kesinambungan

Masalah lanjutan yang harus dihadapi para wiraswasta adalah apakah strategi mereka dapat menunjang bisnisnya dalam jangka panjang.  Masalah kesinambungan ini terutama penting bagi wiraswasta yang muncul bersamaan dengan munculnya suatu teknologi baru, perubahan peraturan atau perubahan-perubahan lain, dimana tercipta suatu keadaan dimana sisi supply tidak dapat memenuhi sisi demand.  Sang wiraswasta mendapat rejeki nomplok karena angin kencang berpihak pada mereka, bukan karena ketiadaan pesaing, tetapi karena mereka berhasil pemain-pemain lama yang ketinggalan jaman.

Keberuntungan atau keunggulan ini, tanpa strategi yang memadai, pada akhirnya akan menghadapi pemain-pemain baru, kejenuhan pasar,  atau perubahan-perubahan baru lagi.  Wiraswasta harus meninggalkan pendekatan ‘me too’nya dan mencari model bisnis baru yang lebih tahan lama, atau berupaya menjual bisnisnya dengan harga yang menarik walaupun ditengah prospek yang menurun.

Contoh menarik adalah apa yang dilakukan pembuat piranti lunak pengolah kata (word processor) Vydec atau WordPerfect yang menghadapi suramnya masa depan software-software mandiri (stand alone).  Vydec dibeli Exxon, sebuah raksasa energi, entah untuk apa, dengan nilai US $ 100juta, sementara WordPerfect dibeli Novell.  Eksistensi kedua pengolah kata ini, pada akhirnya, tidak jelas rimbanya ditengah dunia yang dikuasai kedigdayaan paket software integratif Microsoft Office.  Pola serupa dialami software spreadsheet Lotus 123 yang dibeli IBM.  Bandingkan dengan software Supercalc yang sudah langsung menghilang dari peredaran, tanpa sempat memetik tawaran menarik dari pembeli bergaya „interklas“ itu.

Perlu diakui, strategi keluar yang tepat memang bukan milik siapapun.  Hanya mereka yang berpikiran jauh kedepan yang mempunyai keberuntungan demikian.  Selain itu, memang sulit untuk menghilangkan begitu saja keterikatan sentimental akan kenangan indah masa lalu.

Wiraswastawan yang memulai bisnisnya dengan menciptakan suatu gelombang perubahan sendiri menghadapi tantangan untuk mampu menciptakan strategi-strategi pelanggengan bisnisnya.  Mereka harus mampu menciptakan kekuatan-kekuatan baru pada sisi persaingan berganda.  IBM yang mengawali bisnisnya dengan menciptakan komputer-komputer raksasa (server) dengan piranti lunak khususnya, kehilangan daya saing dengan munculnya komputer-komputer kecil (personal computers) dengan piranti lunak yang didukung begitu banyak vendor.  Disisi lain, muncul pula pembuat super-server SUN dan Digital dengan produk-produk yang sangat kompetitif.   Selain itu, pc-pun semakin tinggi kemampuannnya.  Menghadapi bisnis model yang kehilangan uapnya itu, Lou Gerstner mendefinisi ulang bisnis IBM menjadi penyedia paket-paket yang menyatukan piranti keras dengan jasa konsultansi bisnis secara cukup berhasil.  Redefinisi bisnis ini memang menghadapi pemain lama Accenture dalam bidang konsultansi yang pasti tidak akan tinggal diam, selain mulai pula ditiru oleh kombinasi HP-Compaq dibawah Carly Fiorina.

Seperti digambarkan diatas, sukses memunculkan peniru-peniru.  Walaupun demikian, tiruan tidak selalu berhasil.  Biasanya, meniru produk lebih mudah daripada meniru sistem dimana didalamnya terdapat kecanggihan proses dan kemampuan.  Suatu bisnis dengan produk-produk menarik, sistem produksi dan logistik yang terintegrasi baik, hubungan baik dengan distributor, pelayanan pelanggan yang membudaya dan terus menerus menelurkan produk inovatif sulit untuk ditiru.

Bayangkan hal ini dengan Starbucks yang mengangkat kopi, dari sekedar komoditi menjadi suatu budaya dan gaya hidup.  Beribu warung kopi, tetapi belum ada yang se-trendy ini.  Perusahaan ini tidak hanya menguasai teknik pengolahan kopi terbaik, tetapi penciptaan rasa-rasa baru dan kesabaran untuk mendidik konsumennya, memunculkan kelanggengan usaha.  Di sektor yang lain, konsultansi lingkungan, pemunculan teknik-teknik geographic information system memunculkan produk-produk baru jasa yang sangat menarik.

Munculnya peniru-peniru memerlukan usaha keras untuk mengangkat teknik ini pada tingkatan penggunaan yang lebih canggih dan lebih mendalam.  Beberapa kelompok konsultan menunjukkan kepeloporannya dengan memberikan pelatihan-pelatihan atau pendidikan yang lebih canggih bagi pengguna (lembaga-lembaga pemerintah dan perusahaan tambang) dengan teknik-teknik baru sehingga peniru-peniru harus terpontang-panting mengejar lebih kencang.

Sasaran yang terlalu konservatif atau terlalu agresif

Setelah mendefinisikan atau mendefisini ulang bisnisnya, sang wiraswasta perlu menentukan apakah rencana-rencana pertumbuhannya sudah tepat.  Setiap bisnis memerlukan laju pertumbuhan yang berbeda, seperti seorang anak yang belajar bersepeda.  Terlalu lambat ataupun terlalu cepat akan membuatnya jatuh.

Di industri retail dimana lokasi yang menarik atau dominansi geografis diperlukan, sang wiraswasta harus bergegas tumbuh untuk tidak terkejar dan dilalap pesaing atau bahkan penirunya.  Di lain pihak, di industri dimana diperlukan keahlian yang sangat terbatas atau dimana pembeli tidak dapat mentolerir kesalahan (produk-produk luks, tugas-tugas kritis), pertumbuhan bisnis tidak dapat diburu-buru, kemampuan menjaga kualitas lebih krusial.  Di industri migas, misalnya, presisi atas kualitas dan tata waktu sangat tinggi.  Bayangkan potensi kerugian akibat keterlambatan penyelesaian suatu proses perijinan, kalau perangkat rig pemboran darat sudah terlanjur disewa dengan biaya US $ 7000 – 9000 per-hari.  Penundaan sulit ditolerir.

Akhirnya, terpulang ke dirinya sendiri, mampukah sang wiraswasta secara pribadi menghadapi seluruh stress dan ketidak-nyamanan yang dituntut oleh pertumbuhan bisnisnya?

Imam Soeseno, direktur di Ernst & Young, dapat dihubungi di imam@infobisnis.net atau imam.soeseno@id.eyi.com.